Schneller produzieren
Im Oktober 1913 führte der US-Automobilbauer Henry Ford ein vollautomatisches Fließband in seinem Werk in Detroit ein. Er ebnete damit den Weg für die Massenproduktion. Eine kleine Revolution.
Dank der neuen Technik brauchten die Mitarbeiter weniger Zeit, um ein Auto zusammenzuschrauben. Die Produktion an sich hatte Ford nicht geändert. Er hatte lediglich die Arbeit anders organisiert. Mit Erfolg.
Ford hatte zwei Dinge miteinander verknüpft: die Vorläufer des Fließbands – also von fortlaufenden Fertigungsstraßen – und die Ideen des Ingenieurs Frederick Winslow Taylor. Die Arbeiter bauten nicht mehr das gesamte Auto zusammen, sie übernahmen jeweils nur noch einen bestimmten Arbeitsschritt.
Fließband bei Ford – Beginn der Massenproduktion
Wie die Arbeit aufgeteilt und organisiert werden muss, um das bestmögliche Ergebnis zu erhalten – damit hatte sich Taylor beschäftigt. Er sah hier vor allem zwei Stellschrauben: Das Unternehmen müsse die Zeit vorgeben, in der die Arbeiter das Produkt fertigen, und den Lohn abhängig von der Leistung zahlen.
So effektiv der Taylorismus für die Massenproduktion war, so schnell rief er die Kritiker auf den Plan: Der Einzelne werde zu sehr auf Leistung getrimmt und in den Dienst der Technik gestellt. Auf die Verwaltung und das Management ließ sich der Taylorismus zudem nicht erfolgreich übertragen.
Den Ablauf im Unternehmen strukturieren
Wer sich heute mit Arbeitsorganisation beschäftigt, geht Fragen wie diesen nach:
- Wie und unter welchen Bedingungen gehen Menschen im Arbeitsalltag miteinander um?
- Welche Aufgaben übernehmen die Mitarbeiter?
- Wie arbeiten Mensch und Maschine zusammen?
- Wie kooperieren die Kollegen aus den verschiedenen Abteilungen?
- Funktioniert die Kommunikation im Unternehmen?
- Ist die Arbeitszeit so organisiert, dass sie sowohl dem Erfolg der Firma als auch den Mitarbeitern zugute kommt?
Kurzum: Die Arbeitsorganisation befasst sich mit den Abläufen im Unternehmen. Wichtig ist jedoch, dass sich nicht nur das Unternehmen auf vielfältige Weise organisiert, sondern auch jeder einzelne Mitarbeiter.
Eine gute Struktur unterstützt das Unternehmensziel
Gute Führung hilft, die Ziele zu erreichen
Ob Pharmakonzern, Versicherung oder Schokoladenhersteller – irgendwer muss den Überblick bewahren und dafür sorgen, dass die firmeneigenen Prinzipien und Arbeitsstrukturen eingehalten werden.
Eine gute Führung schafft es, Probleme zu lösen, die Mitarbeiter zu motivieren und damit letztlich die Ziele zu erreichen. Dabei sollten idealerweise alle Beteiligten zufrieden sein: sowohl der Kunde, als auch die eigenen Angestellten.
Andererseits muss auch die Leistung stimmen. Das heißt: Die Qualität muss ebenso passen wie die Einnahmen. Zudem muss ein Unternehmen innovativ sein, also offen für Neues.
"Das ist sehr oft die Quadratur des Kreises, heterogene Ziele bei heterogenen Gruppen zu erreichen", sagt Dieter Frey vom Lehrstuhl für Sozialpsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München.
Eine gute Führung motiviert die Mitarbeiter
Mehrere Führungsstile mischen
Damit ein Team erfolgreich sein kann, braucht es eine Führung. Die Mitarbeiter müssen wissen, wo der Weg hingehen soll. Sind die Oberziele und die Rahmenbedingungen klar definiert, kann der Chef auch mehr oder weniger überflüssig sein, sagt Dieter Frey.
Dann kann die Führung die Führungsaufgaben delegieren – entweder rotierend an verschiedene Mitarbeiter oder alle Mitarbeiter sind gleichberechtigt. "Shared Leadership" heißt dieses Prinzip, geteilte Führung.
In den meisten Unternehmen gibt es jedoch eine Führungskraft, die das Team leitet. Aber welcher Führungsstil ist der erfolgreichste? Die Antwort auf die Frage suchen Forscher seit Jahrzehnten.
Den richtigen Führungsstil gebe es nicht, sagt Dieter Frey. Oft sei ein Mix aus verschiedenen Stilen gefragt. Das hänge etwa von der Persönlichkeit der Führungskraft, dem Reifegrad des Mitarbeiters und den jeweiligen Bedingungen ab.
Sowohl der autoritativ-direkte als auch der demokratisch-partnerschaftlich-kommunikative Führungsstil können angewendet werden, mitunter können auch eine transformationale, also charismatische, oder transaktionale Führung sinnvoll sein, die auf Belohnung und Bestrafung ausgelegt ist.
Menschen klein zu machen (autoritärer Führungsstil) oder Mitarbeiter zu demütigen (destruktiver Führungsstil), sei tabu, sagt Frey. "Im Schnitt hat sich der partnerschaftlich-demokratische Führungsstil als überlegen erwiesen, sofern das Ziel ist, hohe Leistung zu bewirken", sagt der Sozialpsychologe.
Wenn ein Mitarbeiter schwierig sei, müsse die Führung aber auch klar direktiv sein und Grenzen aufzeigen.
Das führt zu nichts: ein Chef, der seinen Mitarbeiter anbrüllt
Was Teams zum Erfolg führt
Der Arbeits- und Organisationspsychologe Peter Behrendt und seine Kollegen vom Freiburg Institut erforschen, was die Führungskräfte erfolgreicher Teams anders machen als andere. Dafür verließen sie sich nicht auf das, was die Teamleiter und Manager selbst dazu sagten. Sie untersuchten mithilfe von Videoanalysen, wie sich die Führungskräfte tatsächlich verhielten.
Die Wissenschaftler entdeckten drei wesentliche Strategien, die erfolgreiche Führungskräfte auszeichnen. So verstehen es diese Menschen beispielsweise, einen positiven Stärkenfokus zu erzeugen.
"Sie sind optimistisch und lenken den Blick auf das, was das Team erreicht hat und erreichen kann", sagt Behrendt. "Lob und Anerkennung spielen hier eine wesentliche Rolle, aber auch die Fähigkeit, die Leute für das gemeinsame Ziel zu motivieren."
Die besten Führungskräfte nutzen zudem Probleme als Chance. Damit spornen sie ihre Teams an. "Sie richten den Blick nach vorn, legen die Probleme und Risiken auf den Tisch und fragen, welche Handlungsoptionen das Team jetzt hat", sagt Behrendt.
Mit zurückliegenden Fehlern halten sich diese Menschen nicht auf. Der dritte Faktor ist die starke Netzwerkbildung. Eine gute Führungskraft weiß, dass ein Team nicht isoliert erfolgreich sein kann. "Oft braucht es noch andere Abteilungen und Experten von außen, um die Aufgaben meistern zu können", sagt Behrendt. Das würden viele noch vernachlässigen.
Einige Studien weisen darauf hin, dass das Führungsverhalten nach außen sich ähnlich auf den Erfolg eines Teams auswirkt wie das Führungsverhalten nach innen. Dieser Effekt werde häufig unterschätzt, sagt Behrendt.
Die Freiburger Wissenschaftler haben auch untersucht, welcher Führungsstil am meisten überschätzt ist: die transformationale visionäre Führung. "Der Leiter bestärkt die Gruppe emotional darin, an ein großes, gemeinsames Ziel zu glauben. Das ist bei Weitem nicht so erfolgreich, wie viele Coaches erzählen", sagt Behrendt.
Das motiviert: Die Mitarbeiter loben und ihre Leistung anerkennen
Die Mitarbeiter müssen der Führungskraft vertrauen
Nicht nur reden, sondern auch selbst tun – das hält Jens Rowold für eine essenzielle Eigenschaft von Führungskräften. "Nur dann können die Mitarbeiter der Führungskraft auch vertrauen", sagt der Professor für Personalentwicklung und Veränderungsmanagement von der Technischen Universität Dortmund. Dieses Vertrauen sei wichtig, um die Mitarbeiter langfristig zu motivieren.
Sich an die eigenen Vorgaben zu halten sowie die Ideale und Ziele vorzuleben – für viele Manager sei das nicht selbstverständlich. "Da haben einige ein Menschenbild, bei dem die Mitarbeiter Maschinen sind, die von außen gesteuert werden", sagt Rowold. Solche Führungskräfte hätten nicht verstanden, dass es darauf ankomme, sich wie Menschen zu verhalten und die Mitarbeiter auch als solche zu behandeln. "Dann nämlich ist gute Führung gar nicht mehr so schwer", sagt Rowold.
Nicht nur reden, sondern machen – das macht einen guten Chef aus
(Erstveröffentlichung: 2016. Letzte Aktualisierung: 06.06.2019)
Quelle: WDR
